Jak se z regionální ostravské stavební firmy stal holding s evropskými ambicemi?

Začali jsme podnikat před 22 lety. K dodávce střešních a fasádních plášťů jsme postupně přidali do nabídky i generální dodávky na základě vzrůstající poptávky od našich zákazníků. Díky tomu jsme se stali více generálním dodavatelem než subdodavatelem jednotlivých částí staveb. Naštěstí se nám dařilo získávat zakázky a dosahovat kladných hospodářských výsledků, což nám umožnilo kumulovat kapitál. Ten jsme investovali do developerských projektů. Pak jsme si všimli, že na trhu je mnoho firem podobného ražení jako my, které jsou čistě inženýrské, ale my jsme měli od začátku výhodu, že máme vlastní montéry a izolatéry.

Bez komodit, jako je výroba prefabrikovaných konstrukcí, se prakticky žádná průmyslová stavba neobejde a jejich výroba v Česku a na Slovensku je omezená. Když jsme se jako generální dodavatel ucházeli o výběrová řízení, zákazníci chtěli vědět, jestli máme zajištěné dodávky těchto prefabrikátů, které bývají často zamluvené na půl roku dopředu. A tak jsme nakonec koupili firmu zabývající se prefabrikovanými konstrukcemi. Podobná situace nastala také u prosklených hliníkových stěn a oken, takže jsme koupili podíl ve firmě i v tomto segmentu. Poté přišly na řadu průmyslové podlahy. A jak se říká, po nákupu se musí uklízet, takže jsme po konzultaci s právníky a daňaři, a hlavně sami se sebou začali podnikat právní kroky k založení holdingu.

Kolik jste za ty roky investovali do nákupu všech vašich více než třiceti firem?

Orientačně jsme do nich investovali kolem jedné miliardy korun. To je hodnota nakoupeného majetku. Ve výroční zprávě za loňský rok je vidět, že velikost aktiv dosahuje 2,7 miliardy korun, ale tato hodnota zahrnuje i naši původní společnost. Kdybychom to očistili, nákupy samotné se pohybují kolem té jedné miliardy. Očekáváme, že letos hodnota našich aktiv překročí tři miliardy korun.

Jak byste zpětně zhodnotil vznik holdingové struktury?

Je to fakt jízda. Na začátku jsme to nepředpokládali, řekli jsme si, že se do toho pustíme, aby byl pořádek v majetkové struktuře a v managementu, aby to, co jsme vybudovali, nebylo závislé na jednotlivých lidech, aby to bylo nastavené, jak říkáme, na 300 let. Prostě aby se generace mohly střídat nezávisle na jednotlivých lidech. Samozřejmě jsem tím řešil i generační přechod.

Generační přechod teď řeší řada podnikatelů, od revoluce už vyrůstá druhá generace. Jak přesně to máte nastavené?

U nás máme tento přechod domluvený s kolegy, je tedy manažerský. Moje děti mají své životy, nechtěl jsem je přivazovat k tomuto oboru. Konzultoval jsem to s nimi a shodli jsme se, že je to takto nejlepší řešení. Domluvil jsem se tedy s mladšími kolegy, s Tomášem Kosou, Honzou Vitvarem a s Tomášem Hessem, a nastavili jsme si mechanismus, kdy oni mají právo, ale nikoliv povinnost nakupovat si ode mě akcie z hospodářských výsledků. Je to ale dlouhodobý proces, kdy mám stále majoritu. To znamená, že momentálně je poměr akcií 70 ku 30, ale třeba za deset let to bude 51 ku 49 a potom se budu muset opět poradit s rodinou a kolegy, jak budeme postupovat dál. 

Předseda představenstva stavební skupiny HSF System Jan Hasík.|e15 Michaela Szkanderová

Co vás při vzniku holdingu překvapilo?

Na začátku jsme si uvědomovali spíš výhody hromadných nákupů, které mohou přinést výhody při nákupu aut, pojištění nebo úvěrů. Ale kladli jsme důraz na to, abychom se vyhnuli centralizaci a zbytečným procesům. V rámci naší holdingové struktury jsme pak ale začali pozorovat i věci, které jsme nepředpokládali, že vznik holdingu přinese. Například je zajímavé, jak menší společnosti přistupují k flexibilitě a rychlosti.

Menší společnosti dokážou rychle růst, ale holdingová struktura by je mohla z určitého pohledu přidusit. Jak tomu chcete předejít?

To si hodně hlídáme, abychom je nezatěžovali reportingy a podobně. Máme to nastavené tak, aby holdingové a dceřiné společnosti fungovaly jako sesterské a cítily od holdingu Purposia Group maximální podporu, aniž bychom chtěli potlačit jejich jednotlivé identity a přetvořit je všechny pod jednu obrovskou. Jsme hrdí na všechny naše značky a chceme je dál rozvíjet.

Jaká byla letos vaše poslední akvizice?

Naposledy jsme koupili geodetickou firmu Bezecný, což nám umožnilo mít na všechny klíčové služby vlastní kapacity. Tato akvizice sice nezabezpečila stoprocentní pokrytí našich potřeb, stále nakupujeme některé služby zvenčí. V posledních letech jsme se nacházeli v konjunkturálním období, což nám umožnilo snížit závislost na externích dodavatelích. V dobách recese jako například v roce 2009 jsme zaznamenali pokles obratu, a proto víme, jak strategické je mít vlastní kapacity k pokrytí větší části našich potřeb.

Budete si udržovat vlastní kapacity, i kdyby stavebnictví postihla velká krize?

I kdybychom se dostali na nulu, nebo dokonce do ztráty, nebudeme dělat žádná razantní opatření, a hlavně nechceme propouštět zaměstnance. Proč bychom měli rozbít fungující stroj jen kvůli dočasné krizi v oblasti stavebnictví? Máme dostatek rezerv, abychom tuto dobu zvládli. I kdybychom museli sedět doma, naše firma bude stále existovat.

Akvizice financujete pouze z vlastních zdrojů? 

Výhradně z vlastních zdrojů. U projektových firem, které jsou zřízené účelově na nákup pozemků a výstavbu nemovitostí, postupujeme podobně. Investujeme z našeho vlastního kapitálu. Teprve poté, co je stavba dokončena a má stabilní nájemce, jednáme s bankami o klasickém developerském financování. Banky obvykle financují až 70 procent hodnoty projektu, zatímco zbylých 30 procent je náš vlastní kapitál. Zakládáme si na tom, že na začátku pracujeme výhradně s našimi vlastními zdroji.

Uvažujete do budoucna o větší míře vnějšího financování?

Momentálně nejsme připraveni rozšiřovat naše aktivity o externí investice nebo fondy s cílem dosáhnout určitého výnosu. Ve srovnání s některými našimi konkurenty, kteří k tomu takto přistupují, jsme opatrní. Toto rozhodnutí se může v budoucnu změnit, ale v současné době preferujeme zachování kontroly nad našimi investicemi a nezávislostí.

Kde vidíte další příležitosti pro rozvoj holdingu?

Plánujeme rozšíření akvizic do dalších zemí. Ale ještě o tom nemůžu moc mluvit, není to dotažené do konce. Jinak podnikáme po celé Evropě, máme stavby v Rakousku, Slovinsku, ale také třeba v Dánsku, Polsku nebo v Itálii. Takže přestože firma má své kořeny v Ostravě, je to dnes už rozhodně evropská firma.

Kolik chcete v dohledné době koupit firem?

Ještě letos máme v plánu uskutečnit určitě tři nebo čtyři akvizice. 

Na jaké typy podniků se chcete zaměřit?

Soustředíme se především na stavebnictví, ale v rámci toho se zaměřujeme na různá odvětví – jeho součástí jsou třeba i elektroinstalace, zdravotní technika a zemní práce. Při akvizicích preferujeme firmy střední velikosti, které mají potenciál růstu a rozvoje. Nejsme primárně zaměření na získávání lídrů na trhu, spíš chceme společně se získanými firmami rozvíjet jejich know-how a posilovat jejich pozici na trhu.

V developmentu se budete zaměřovat stále na komerční nemovitosti, nebo chcete víc rozšířit své portfolio třeba i na rezidence?

Portfolio rozšiřujeme. Jedním z našich současných projektů je projekt Václav v centru Ostravy, kde stavíme multifunkční objekt s občanským vybavením, jako jsou například kavárny v přízemí a kancelářské a bytové prostory v dalších křídlech.

Je fascinující, jak některé projekty mohou přinést nečekané efekty. Uvedu příklad, který mám moc rád. V Ostravě jsme původně připravovali výrobně-skladovací halu, ale nakonec jsme si všimli zájmu horolezců. Ti už provozují horolezecké stěny v Brně a Praze a rozhodli se rozšířit i do Ostravy. Nakonec jsme uzavřeli dlouhodobou nájemní smlouvu s horolezeckým centrem, které v halách vytvořilo prostor pro rodiny, kavárnu, prodejnu sportovních potřeb a samozřejmě horolezecké stěny. Je úžasné, jak se prostor původně určený pro průmyslové využití může proměnit v tak inspirativní a společensky prospěšné místo.

Podobně jsme v Žilině původně plánovali výrobně-skladovací halu, ale nakonec jsme se domluvili s Argi Academy na dlouhodobé smlouvě pro gymnastický oddíl. Tak jsme získali další sportovní halu, která slouží komunitě a přináší hodnotu místnímu prostředí. Rozšiřujeme naše developerské aktivity i do oblasti food retailu. V posledním půlroce jsme v Havířově získali pozemek pro stavbu nového Burger Kingu.

Dá se říct, v jakém poměru developerské projekty prodáváte a kolik z nich pronajmete?

Jsme v tomto ohledu velmi flexibilní. Nemáme to předem určené, s výjimkou několika případů, u kterých jsme se už na začátku pevně dohodli. Týká se to třeba Ostravy, Žiliny a Plzně, kde jsme přesvědčeni, že tyto nemovitosti určitě nebudeme prodávat. Naše další projekty zahrnují také rozvoj polyfunkčních objektů a skladovacích prostor, které odpovídají aktuálním potřebám trhu. Například plzeňská lokalita je pro nás strategická díky své poloze téměř v centru města, což představuje výhodu pro budoucí pronájmy a prodeje. Většinu našich rozhodnutí o projektech ale necháváme otevřenou.

Předseda představenstva stavební skupiny HSF System Jan Hasík.|e15 Michaela Szkanderová

Jaké jsou rozdíly mezi českým a zahraničním stavebním trhem?

Je jich řada a jsou výrazně znatelné. V Česku bohužel nemohu jinak než zmínit často diskutované časově náročné povolovací procesy, které zpomalují realizaci projektů. V zahraničí, zejména v západní Evropě, zase vidíme běžnější používání pokročilejších technologií a vybavení. Automatizace a digitalizace jsou tam rozhodně na vyšší úrovni, což nám slouží jako inspirace pro naše vlastní projekty.

Také jsou flexibilnější a otevřenějším novým technologiím ve stavebnictví, které jsou dnes klíčové, například v udržitelnosti. Mám pro vás jeden příklad. Nedávno jsme cestovali do Lucemburska, a jakmile jsme vystoupili z letadla na lucemburském letišti, hned jsme si všimli obrovského obchodního centra, srovnatelného třeba s pražským Chodovem. Ta stavba měla mnoho pater, celá konstrukce ale byla převážně dřevěná, což v Česku a Slovensku není obvyklé. 

Trochu mě při tom porovnávání mrzí, že na Česku je vidět ta naše nerozhodnost. I na Slovensku máme zkušenost, že když se přijmou nějaká opatření, tak to prostě hned funguje. U nás o tomtéž hlasujeme ještě tři roky a výsledek stejně není jistý.

Když hovoříte o trendech v udržitelnosti, v západní Evropě už se často staví z recyklátů nebo se používají staré konstrukce. Půjdete tímto směrem?

I když v Česku to zatím není zcela běžné, začíná se to měnit a my se touto problematikou zabýváme. Zaměřujeme se na výrobu podlah, které obsahují až polovinu recyklovaného betonu, což je víc než u mnoha jiných. Recyklace betonu se už v Česku běžně praktikuje, a nejenže se drtí a recykluje do zásypu, ale vyrábějí se z něj i další stavební materiály. V tomto směru celkem jdeme s dobou.

Věříte, že náročné povolovací procesy zlepší nový stavební zákon, který začal platit letos v červenci?

Já jsem optimista, takže doufám, že to přinese zlepšení. I když na první pohled nemusí být zřejmé, jak přesně se změny projeví, je důležité hledat ty pozitivní příležitosti, které nové předpisy mohou přinést. Bude klíčové sledovat, jak se nová pravidla implementují a jakým způsobem budou ovlivňovat naše budoucí projekty. A až se s tím naučíme fungovat, jak my, tak i stát doufáme, že nás to posune blíž na Západ.

Vidíme to na našem projektu Václav v centru Ostravy, který jsme koupili s územním rozhodnutím. Ten proces trval 15 let. V Polsku by podobný proces trval jen několik měsíců. Tento rozdíl je opravdu velký handicap, když se snažíme přilákat investory. Investoři preferují rychlé a jednoduché administrativní procesy, a některým nezáleží na tom, jestli projekt bude v Katovicích nebo Ostravě. V tom jsme zkrátka pozadu.

Jak se z regionální ostravské stavební firmy stal holding s evropskými ambicemi?

Začali jsme podnikat před 22 lety. K dodávce střešních a fasádních plášťů jsme postupně přidali do nabídky i generální dodávky na základě vzrůstající poptávky od našich zákazníků. Díky tomu jsme se stali více generálním dodavatelem než subdodavatelem jednotlivých částí staveb. Naštěstí se nám dařilo získávat zakázky a dosahovat kladných hospodářských výsledků, což nám umožnilo kumulovat kapitál. Ten jsme investovali do developerských projektů. Pak jsme si všimli, že na trhu je mnoho firem podobného ražení jako my, které jsou čistě inženýrské, ale my jsme měli od začátku výhodu, že máme vlastní montéry a izolatéry.

Bez komodit, jako je výroba prefabrikovaných konstrukcí, se prakticky žádná průmyslová stavba neobejde a jejich výroba v Česku a na Slovensku je omezená. Když jsme se jako generální dodavatel ucházeli o výběrová řízení, zákazníci chtěli vědět, jestli máme zajištěné dodávky těchto prefabrikátů, které bývají často zamluvené na půl roku dopředu. A tak jsme nakonec koupili firmu zabývající se prefabrikovanými konstrukcemi. Podobná situace nastala také u prosklených hliníkových stěn a oken, takže jsme koupili podíl ve firmě i v tomto segmentu. Poté přišly na řadu průmyslové podlahy. A jak se říká, po nákupu se musí uklízet, takže jsme po konzultaci s právníky a daňaři, a hlavně sami se sebou začali podnikat právní kroky k založení holdingu.

Kolik jste za ty roky investovali do nákupu všech vašich více než třiceti firem?

Orientačně jsme do nich investovali kolem jedné miliardy korun. To je hodnota nakoupeného majetku. Ve výroční zprávě za loňský rok je vidět, že velikost aktiv dosahuje 2,7 miliardy korun, ale tato hodnota zahrnuje i naši původní společnost. Kdybychom to očistili, nákupy samotné se pohybují kolem té jedné miliardy. Očekáváme, že letos hodnota našich aktiv překročí tři miliardy korun.

Jak byste zpětně zhodnotil vznik holdingové struktury?

Je to fakt jízda. Na začátku jsme to nepředpokládali, řekli jsme si, že se do toho pustíme, aby byl pořádek v majetkové struktuře a v managementu, aby to, co jsme vybudovali, nebylo závislé na jednotlivých lidech, aby to bylo nastavené, jak říkáme, na 300 let. Prostě aby se generace mohly střídat nezávisle na jednotlivých lidech. Samozřejmě jsem tím řešil i generační přechod.

Generační přechod teď řeší řada podnikatelů, od revoluce už vyrůstá druhá generace. Jak přesně to máte nastavené?

U nás máme tento přechod domluvený s kolegy, je tedy manažerský. Moje děti mají své životy, nechtěl jsem je přivazovat k tomuto oboru. Konzultoval jsem to s nimi a shodli jsme se, že je to takto nejlepší řešení. Domluvil jsem se tedy s mladšími kolegy, s Tomášem Kosou, Honzou Vitvarem a s Tomášem Hessem, a nastavili jsme si mechanismus, kdy oni mají právo, ale nikoliv povinnost nakupovat si ode mě akcie z hospodářských výsledků. Je to ale dlouhodobý proces, kdy mám stále majoritu. To znamená, že momentálně je poměr akcií 70 ku 30, ale třeba za deset let to bude 51 ku 49 a potom se budu muset opět poradit s rodinou a kolegy, jak budeme postupovat dál. 

Předseda představenstva stavební skupiny HSF System Jan Hasík.|e15 Michaela Szkanderová

Co vás při vzniku holdingu překvapilo?

Na začátku jsme si uvědomovali spíš výhody hromadných nákupů, které mohou přinést výhody při nákupu aut, pojištění nebo úvěrů. Ale kladli jsme důraz na to, abychom se vyhnuli centralizaci a zbytečným procesům. V rámci naší holdingové struktury jsme pak ale začali pozorovat i věci, které jsme nepředpokládali, že vznik holdingu přinese. Například je zajímavé, jak menší společnosti přistupují k flexibilitě a rychlosti.

Menší společnosti dokážou rychle růst, ale holdingová struktura by je mohla z určitého pohledu přidusit. Jak tomu chcete předejít?

To si hodně hlídáme, abychom je nezatěžovali reportingy a podobně. Máme to nastavené tak, aby holdingové a dceřiné společnosti fungovaly jako sesterské a cítily od holdingu Purposia Group maximální podporu, aniž bychom chtěli potlačit jejich jednotlivé identity a přetvořit je všechny pod jednu obrovskou. Jsme hrdí na všechny naše značky a chceme je dál rozvíjet.

Jaká byla letos vaše poslední akvizice?

Naposledy jsme koupili geodetickou firmu Bezecný, což nám umožnilo mít na všechny klíčové služby vlastní kapacity. Tato akvizice sice nezabezpečila stoprocentní pokrytí našich potřeb, stále nakupujeme některé služby zvenčí. V posledních letech jsme se nacházeli v konjunkturálním období, což nám umožnilo snížit závislost na externích dodavatelích. V dobách recese jako například v roce 2009 jsme zaznamenali pokles obratu, a proto víme, jak strategické je mít vlastní kapacity k pokrytí větší části našich potřeb.

Budete si udržovat vlastní kapacity, i kdyby stavebnictví postihla velká krize?

I kdybychom se dostali na nulu, nebo dokonce do ztráty, nebudeme dělat žádná razantní opatření, a hlavně nechceme propouštět zaměstnance. Proč bychom měli rozbít fungující stroj jen kvůli dočasné krizi v oblasti stavebnictví? Máme dostatek rezerv, abychom tuto dobu zvládli. I kdybychom museli sedět doma, naše firma bude stále existovat.

Akvizice financujete pouze z vlastních zdrojů? 

Výhradně z vlastních zdrojů. U projektových firem, které jsou zřízené účelově na nákup pozemků a výstavbu nemovitostí, postupujeme podobně. Investujeme z našeho vlastního kapitálu. Teprve poté, co je stavba dokončena a má stabilní nájemce, jednáme s bankami o klasickém developerském financování. Banky obvykle financují až 70 procent hodnoty projektu, zatímco zbylých 30 procent je náš vlastní kapitál. Zakládáme si na tom, že na začátku pracujeme výhradně s našimi vlastními zdroji.

Uvažujete do budoucna o větší míře vnějšího financování?

Momentálně nejsme připraveni rozšiřovat naše aktivity o externí investice nebo fondy s cílem dosáhnout určitého výnosu. Ve srovnání s některými našimi konkurenty, kteří k tomu takto přistupují, jsme opatrní. Toto rozhodnutí se může v budoucnu změnit, ale v současné době preferujeme zachování kontroly nad našimi investicemi a nezávislostí.

Kde vidíte další příležitosti pro rozvoj holdingu?

Plánujeme rozšíření akvizic do dalších zemí. Ale ještě o tom nemůžu moc mluvit, není to dotažené do konce. Jinak podnikáme po celé Evropě, máme stavby v Rakousku, Slovinsku, ale také třeba v Dánsku, Polsku nebo v Itálii. Takže přestože firma má své kořeny v Ostravě, je to dnes už rozhodně evropská firma.

Kolik chcete v dohledné době koupit firem?

Ještě letos máme v plánu uskutečnit určitě tři nebo čtyři akvizice. 

Na jaké typy podniků se chcete zaměřit?

Soustředíme se především na stavebnictví, ale v rámci toho se zaměřujeme na různá odvětví – jeho součástí jsou třeba i elektroinstalace, zdravotní technika a zemní práce. Při akvizicích preferujeme firmy střední velikosti, které mají potenciál růstu a rozvoje. Nejsme primárně zaměření na získávání lídrů na trhu, spíš chceme společně se získanými firmami rozvíjet jejich know-how a posilovat jejich pozici na trhu.

V developmentu se budete zaměřovat stále na komerční nemovitosti, nebo chcete víc rozšířit své portfolio třeba i na rezidence?

Portfolio rozšiřujeme. Jedním z našich současných projektů je projekt Václav v centru Ostravy, kde stavíme multifunkční objekt s občanským vybavením, jako jsou například kavárny v přízemí a kancelářské a bytové prostory v dalších křídlech.

Je fascinující, jak některé projekty mohou přinést nečekané efekty. Uvedu příklad, který mám moc rád. V Ostravě jsme původně připravovali výrobně-skladovací halu, ale nakonec jsme si všimli zájmu horolezců. Ti už provozují horolezecké stěny v Brně a Praze a rozhodli se rozšířit i do Ostravy. Nakonec jsme uzavřeli dlouhodobou nájemní smlouvu s horolezeckým centrem, které v halách vytvořilo prostor pro rodiny, kavárnu, prodejnu sportovních potřeb a samozřejmě horolezecké stěny. Je úžasné, jak se prostor původně určený pro průmyslové využití může proměnit v tak inspirativní a společensky prospěšné místo.

Podobně jsme v Žilině původně plánovali výrobně-skladovací halu, ale nakonec jsme se domluvili s Argi Academy na dlouhodobé smlouvě pro gymnastický oddíl. Tak jsme získali další sportovní halu, která slouží komunitě a přináší hodnotu místnímu prostředí. Rozšiřujeme naše developerské aktivity i do oblasti food retailu. V posledním půlroce jsme v Havířově získali pozemek pro stavbu nového Burger Kingu.

Dá se říct, v jakém poměru developerské projekty prodáváte a kolik z nich pronajmete?

Jsme v tomto ohledu velmi flexibilní. Nemáme to předem určené, s výjimkou několika případů, u kterých jsme se už na začátku pevně dohodli. Týká se to třeba Ostravy, Žiliny a Plzně, kde jsme přesvědčeni, že tyto nemovitosti určitě nebudeme prodávat. Naše další projekty zahrnují také rozvoj polyfunkčních objektů a skladovacích prostor, které odpovídají aktuálním potřebám trhu. Například plzeňská lokalita je pro nás strategická díky své poloze téměř v centru města, což představuje výhodu pro budoucí pronájmy a prodeje. Většinu našich rozhodnutí o projektech ale necháváme otevřenou.

Předseda představenstva stavební skupiny HSF System Jan Hasík.|e15 Michaela Szkanderová

Jaké jsou rozdíly mezi českým a zahraničním stavebním trhem?

Je jich řada a jsou výrazně znatelné. V Česku bohužel nemohu jinak než zmínit často diskutované časově náročné povolovací procesy, které zpomalují realizaci projektů. V zahraničí, zejména v západní Evropě, zase vidíme běžnější používání pokročilejších technologií a vybavení. Automatizace a digitalizace jsou tam rozhodně na vyšší úrovni, což nám slouží jako inspirace pro naše vlastní projekty.

Také jsou flexibilnější a otevřenějším novým technologiím ve stavebnictví, které jsou dnes klíčové, například v udržitelnosti. Mám pro vás jeden příklad. Nedávno jsme cestovali do Lucemburska, a jakmile jsme vystoupili z letadla na lucemburském letišti, hned jsme si všimli obrovského obchodního centra, srovnatelného třeba s pražským Chodovem. Ta stavba měla mnoho pater, celá konstrukce ale byla převážně dřevěná, což v Česku a Slovensku není obvyklé. 

Trochu mě při tom porovnávání mrzí, že na Česku je vidět ta naše nerozhodnost. I na Slovensku máme zkušenost, že když se přijmou nějaká opatření, tak to prostě hned funguje. U nás o tomtéž hlasujeme ještě tři roky a výsledek stejně není jistý.

Když hovoříte o trendech v udržitelnosti, v západní Evropě už se často staví z recyklátů nebo se používají staré konstrukce. Půjdete tímto směrem?

I když v Česku to zatím není zcela běžné, začíná se to měnit a my se touto problematikou zabýváme. Zaměřujeme se na výrobu podlah, které obsahují až polovinu recyklovaného betonu, což je víc než u mnoha jiných. Recyklace betonu se už v Česku běžně praktikuje, a nejenže se drtí a recykluje do zásypu, ale vyrábějí se z něj i další stavební materiály. V tomto směru celkem jdeme s dobou.

Věříte, že náročné povolovací procesy zlepší nový stavební zákon, který začal platit letos v červenci?

Já jsem optimista, takže doufám, že to přinese zlepšení. I když na první pohled nemusí být zřejmé, jak přesně se změny projeví, je důležité hledat ty pozitivní příležitosti, které nové předpisy mohou přinést. Bude klíčové sledovat, jak se nová pravidla implementují a jakým způsobem budou ovlivňovat naše budoucí projekty. A až se s tím naučíme fungovat, jak my, tak i stát doufáme, že nás to posune blíž na Západ.

Vidíme to na našem projektu Václav v centru Ostravy, který jsme koupili s územním rozhodnutím. Ten proces trval 15 let. V Polsku by podobný proces trval jen několik měsíců. Tento rozdíl je opravdu velký handicap, když se snažíme přilákat investory. Investoři preferují rychlé a jednoduché administrativní procesy, a některým nezáleží na tom, jestli projekt bude v Katovicích nebo Ostravě. V tom jsme zkrátka pozadu.